Ստորաբաժանմունքային կառուցվածքով կազմակերպություններ

 

Երբ կազմակերպությունների կառավարման մեջ կարևորվում են արդյունքների կայունությունը և վերջնական արտադրանքի կազմակերպումը, ուրեմն մենք գործ ունենք կազմակերպությունների կառավարման մի նոր ձևի՝ ստորաբաժանմունքային կառուցվածքի հետ: Ստորաբաժանմունքային ձևի առաջացումը (Du Pont ընկերությունում 1921թ., սա ամերիկյան քիմիական հսկա գործարան էր, որը հիմնվել է 1802թ.) իսկական հեղաշրջում էր: Այսպիսի կազմակերպության հիմնական մասը հիերարխիկ միջին օղակի աշխատակազմն է, որոնց գործունեությունն ուղղակի ազդում է կազմակերպության վերջնական արդյունքների վրա: Ինչպես պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիա ունեցող կազմակերպություններում, ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևը ինտեգրված ամբողջություն չէ, այլ կենտրոնական վարչակազմի կողմից միավորված կիսանկախ մարմինների թիմ է: Սակայն եթե պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայում այդ մարմիններն առանձին մարդիկ են, ապա ստորաբաժանմունքային կառավարման ձև ունեցող կազմակերպություններում վերջիններս առանձին կազմակերպչական միավորներն են: Այսպիսի կառավարման ձևը լայնորեն տարածված է մասնավոր և մեծ ձեռնարկությունների հատվածում, որոնք ապահովում են մեծ շահույթ՝ բազմատարր շուկայական հարաբերություններով: Այն բնութագրական է «Fortune 500» (խոշորագույն և հարուստ ամերիկյան կորպորացիաներ) նման ընկերությունների գերակշիռ մասին: Սակայն նմանատիպ կառուցվածքներ հանդիպում են տնտեսության այլ հատվածներում ևս: Այսպիսի կառավարման ձևեր կարող են ունենալ նաև խոշորագույն գիտակրթական կենտրոնները, համալսարանները (Բոլոնիայի, Կալիֆոռնիայի, և այլն), հիվանդանոցները, որոնց մեջ միավորված են բազմաթիվ ֆակուլտետներ, հետազոտական կենտրոններ, մասնագիտական կլինիկաներ, բժշկական բարդ հաստատություններ և այլն: Ի տարբերություն կազմակերպությունների կառավարման այլ ձևերի՝ ստորաբաժանմունքային կառուցվածքը տարբերվում է մեկ կարևոր հատկանիշով. այն ավարտուն կառուցվածք չէ. ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրն ունի իր ինքնավարությունը, կառուցվածքային տարրերը, անձնակազմը՝ կազմակերպության ընդհանուր կանոնադրությունից բխող գործառույթներով: Ստորաբաժանումներն ավելի շատ նախապատվությունը տալիս են մեխանիկական բյուրոկրատիային, քանի որ վերջինս կազմակերպական, վերահսկողական և արդյունավետության առումով լավագույնն է, սակայն ոչ միշտ է, որ դրանք մեխանիկական բյուրոկրատիա են: Ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևը միջին օղակի վերին մասում օգտագործում է կազմակերպական միավորների խմբավորման շուկայական սկզբունքը: Ստորաբաժանումներն ստեղծվում են այն շուկաներին համապատասխան, որոնց ծառայություններ են մատուցվում: Ամեն մի բաժանմունք օժտված է որոշակի լիազորություններով, որոնք կարող են գործողությունների իրականացման սեփական որոշում ընդունել: Իրականում ստորաբաժանմունքային կառուցվածքը կարող է լինել բավական կենտրոնացված. ստորաբաժանումների մենեջերները կարող են տիրապետել իշխանության առյուծի բաժնին՝ խոչընդոտելով հետագա ուղղահայաց կամ հորիզոնական ապակենտրոնացումը: Այսպիսի կազմակերպություններում գոյություն ունի աշխատանքի հստակ բաժանում կենտրոնական կառավարման համակարգի և յուրաքանչյուր անհատ կազմակերպությունների միջև: Սրանք մի ամբողջական կազմակերպություն չեն. ավելի ճիշտ կլինի դրանք սահմանել որպես մի քանի կազմակերպություններից բաղկացած կառույց: Այսպիսի կազմակերպություններում յուրաքանչյուր անհատ կազմակերպություն կառուցվածքային առումով մեխանիկական բյուրոկրատիա է՝ օժտված սեփական ինքնավարությամբ և կառավարման բոլոր լծակներով: Եթե մնացած կառավարման ձևերի մեջ միջին օղակի մենեջերներին վերապահված են սահմանափակ գործողություններ, ապա այստեղ նրանք կոչվում են «մինի» տնօրեններ, որոնք ղեկավարում են իրենց աշխատակիցներին: Ահա թե ինչու միջին օղակը դառնում է կառուցվածքի գլխավոր մասը: Եթե ստորաբաժանումը բարդությունների է հանդիպում, կարող է դիմել կենտրոնական ղեկավարության միջամտությանը, այդ թվում  նաև՝ տվյալ ստորաբաժանման ղեկավարին փոխելու նպատակով: Տեսականորեն այսպիսի կառուցվածք կարող են ունենալ հաշվապահական ընկերություններն իրենց տարածաշրջանային բաժանմունքներով: Ձեռնարկատերը, տիրապետելով բաժնետոմսերի որոշակի քանակի, պարզ կառուցվածքին ստորաբաժանմունքի կարգավիճակ է տալիս: Սակայն այս ձևն առավել արդյունավետ է մեխանիկական բյուրոկրատիա ունեցող կառուցվածքում, որի գոյության համար անհրաժեշտ է երկու պայման՝

·  յուրաքանչյուր ստորաբաժանում պետք է դիտարկվի որպես ինքնուրույն ամբողջական համակարգ՝ միմյանց հանդեպ խիստ փոխկապակցված հարաբերություններով

·նպատակները պետք է լինեն գործառական, այսինքն՝ պետք է արտադրության ուշադրությունը առավելագույնս կենտրոնացնել հիմնական ստորաբաժիններին

Իսկ ի՞նչ է տեղի ունենում, երբ ստորաբաժանմունքային կազմակերպությունների մեջ ձևավորվում են կառավարման այլ ձևեր ևս: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում պետք է գործի որպես միասնական համակարգ, որի նկատմամբ կիրառվում են գործունեության արդյունքների միևնույն չափորոշիչները: Ստորոբաժանման մենեջերը պետք է կարողանա կիրառել հաստատուն չափորոշիչներ իր բաժանմունքում: Բացի այդ, երբ ստորաբաժանումը կազմակերպված է գործառական սկզբունքով, ինչը հատուկ է պարզ կառուցվածքին, բաժանմունքի ղեկավարը աշխատակիցների ուշադրությունը գործունեության նպատակների վրա կենտրոնացնելու փոխարեն ստիպված է կիրառել գործողությունների պլանավորման համակարգը: Ստորաբաժանմունքային ձևի գործունեության նկատմամբ վերահսկողության համակարգը թուլացնում է պարզ կառուցվածքի օրգանական բնույթը: Կազմակերպությունների՝ կառավարման ստորաբաժանմունքային դառնալը միայն մեխանիկական բյուրոկրատիայից չի պահանջում կառուցվածքի հիմնային փոփոխություն: Սակայն արդյո՞ք ապակենտրոնացումը բնորոշ է ստորաբաժանմունքային ձևին:

20-րդ դարի սկզբում որոշ մեխանիկական բյուրոկրատիա ունեցող կազմակերպություններ ԱՄՆ-ում դառնում էին չափազանց կենտրոնացված և բյուրոկրատական: Մեկ ամբողջական գործառութային կառուցվածքի փոխարեն կարելի էր ստեղծել մի ամբողջ շարք: Հետևաբար, ի տարբերություն մեխանիկական բյուրոկրատիայի, ստորաբաժանմունքային ձևը նպաստում է կառուցվածքի կենտրոնացվածության մակարդակի նվազեցմանը, քանի որ ենթադրում է չափերով ավելի փոքր և առավել կենտրոնացված մեխանիկական մի քանի բյուրոկրատիաների ստեղծում: Չանդլերի խոսքերով՝ հիմնվեց «General Motors»-ը՝ որպես հոլդինգային ընկերություն, բայց չկարողացան այն միասնական օրգանիզմ դարձնել: Դա հաջողվեց Սլոանին, որ ստեղծեց կենտրոնական վերահսկողության ինստիտուտ, որը սահմանափակում էր կազմակերպական միավորների մենեջերների իշխանությունը: Սլոանը համախմբեց և կենտրոնացրեց բաժանմունքային ձևի կառուցվածքը: Եթե մեկ բառով բնութագրենք «General Motors» ընկերության կառավարման կառուցվածքը վերաձևավորված Սլոունի արարքը, ապա դա հենց կենտրոնացումն է և ոչ թե ապակենտրոնացումը: Իհարկե տեսականորեն ստորաբաժանմունքային ձևը չի կանխում իշխանության ապակենտրոնացման հետագա ընթացքը գերատեսչությունների ներսում: Սակայն այս կառույցի այլ բնութագրերը խրախուսելու են ստորաբաժանմունքներում իշխանության առավել մեծ կենտրոնացում, քան եթե դրանք լինեին անկախ կազմակերպություններ:

Եթե գլխավոր գրասենյակը իր ողջ լիազորությունները պատվիրակեր մենեջերներին, այն պարզապես կդադարեր գոյություն ունենալուց, և ի վերջո յուրաքանչյուր ստորաբաժանմունք կդառնար անկախ կազմակերպություն: Հետևաբար, ստորաբաժինների և կենտրոնի միջև պետք է լինեն որոշակի վերահսկողության և համակարգման հարաբերություններ: Հարց է ծագում՝ ինչպե՞ս կարող է գլխավոր գրասենյակը պահպանել իր վերահսկողությունը, միևնույն ժամանակ յուրաքանչյուր միավորի համար սահմանել այդքան ազատություն: Գլխավոր շտաբը բաժիններին տալիս է իրենց որոշումները կայացնելու գրեթե լիակատար ազատություն՝ վերահսկելով միայն դրանց իրականացման արդյունքները: Այսպիսով, բաժանմունքային ձևի հիմնական համակարգող մեխանիզմը ստանդարտացումն է և կատարման նկատմամբ հսկողական համակարգերը:

Ստորաբաժանմունքային կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների հիմնական բաղադրիչները

Համակարգման հիմնական ընթացակարգերը՝ արտադրության վերջնական արդյունքների համակարգում

Կազմակերպության կարևոր մասը՝ միջին օղակի ղեկավարներ (մասնագիտացված կազմակերպությունների տնօրենությունը)

Կազմակերպական պլանավորման հիմնական չափորոշիչները

·  արտադրություն ըստ շուկայի պահանջարկի (օրինակ՝ տարբեր կազմակերպություններ, հաշվի առնելով տվյալ երկրի հնարավորությունները, արտադրում են ըստ դրանց)

·      արտադրության ամբողջ համակարգի հսկողություն (Performance-որակի ամբողջություն)

·      ուղղահայաց սահմանափակ ապակենտրոնացում

Բնութագրական տարրերը

·շուկայի ծառայությունների բազմազանություն (հյուրանոցներ, ռեստորաններ-McDonald’s)

·   «հին» կազմակերպություններ

·   մեծ բյուջե և շրջանառություն

·    միջին հատվածում գտնվող տնօրենների իշխանության կարևորում

Որոշումների ընդունման տեխնոլոգիաների տեսանկյունից այս կազմակերպություններում յուրաքանչյուր ստորաբաժանմունք ինքն է կարգավորում իր գործունեության ամբողջ ընթացքը, հետևաբար բացակայում է տնօրենության կողմից դրանց գործունեության ընդհանուր վերահսկողությունը: Ստորաբաժանմունքային գործունեության հիմնական տարբերությունը այն է, որ դրանք առավել ինքնավար են և ավելի շատ աշխատող ունեն: Այս կազմակերպությունների մենեջերների համեմատ անհատ բաժանմունքները որոշ քանակով զիջում են, սակայն ստորաբաժինների ընդհանուր մենեջերները որոշ չափով վերահսկողության գործառույթ են իրականացնում անհատ բաժանմունքների մենեջերների նկատմամբ: Այլ խոսքերով բնութագրելով՝ կարող ենք ասել, որ ստորաբաժանմունքային կառուցվածք ունեցող կազմակերպություններն ուղղահայաց, սահմանափակ, կենտրոնախույս կառավարման ձև ունեն: Այսպիսի կազմակերպություններում բաժանմունքների ղեկավարները կարող են իրենց ձեռքում կենտրոնացնել կազմակերպության գրեթե ողջ ուժը, որտեղ հորիզոնական որոշումներ իրականացնելը դառնում է կարևոր: Յուրաքանչյուր ստորաբաժին կամ ենթակառուցվածք թողարկում է իր սեփական արտադրանքը, սակայն դա մաս է կազմում ընդհանուր կազմակերպության իրականացրած առաքելության, և հետևաբար այս փոքրիկ կառավարող օրգանները չեն կարող հաշվի չնստել ընդհանուր կառավարման (տնօրենության) հետ: Այստեղ գործունեության հիմնական հաջողությունը կախված է փոքրիկ սուբյեկտներից: Եթե ուրիշ կառավարման ձև ունեցող կազմակերպություններում մենեջերներն ունեն ինչ-ինչ չափով սահմանափակ իշխանություն, ապա այս պարագայում մենեջերներն օժտված են մեծ լիազորություններով. նրանք ղեկավարում են ամբողջ կազմակերպության ներքին գործընթացը, ինչն էլ ազդում է վերջնական շուկաների ձևավորման և հայթայթման վրա: Սա է պատճառը, որ այսպիսի կառուցվածք ունեցող կազմակերպություններում հիմնական մաս են միջին օղակի մենեջերները: Այսպիսի կազմակերպություններում գլխավոր տնօրենության հիմնական գործառույթ է դառնում ճիշտ ձևավորել կազմակերպության ընդհանուր գործունեությունը: Այստեղ խնդիրներ ծագելու դեպքում կազմակերպության գլխավոր մենեջերները կարող են վերանայել իրենց որոշումները՝ փոխելով կազմակերպությունների կառավարիչներին: Այսպիսի կառավարման ձև կարող ենք հանդիպել նաև ՏԻՄ-ում: Ստորաբաժանմունքային կառավարման ձև ունեցող կազմակերպություններում հիմքը մեխանիկական բյուրոկրատիան է, սակայն կարող ենք հանդիպել նաև պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայի, ադհոկրատիայի, ինչո՞ւ չէ՝ նաև պարզ կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների: Այսինքն՝ մի միավորման մեջ կարող են լինել զանազան կազմակերպություններից բաղկացած շղթայի օղակներ, որոնք, աշխատելով մեկ ընդհանուր կազմակերպության համար, իրականացնում են յուրահատուկ առաքելություն: Դրա վառ օրինակ է ՏԻՄ-ի վարչական կառավարման համակարգը, որտեղ կարող ենք հանդիպել տարբեր կառավարման ձևերի մեկ ընդհանուր կազմակերպության մեջ. օրինակ՝ պարզ կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունը զբաղվում է աղքատության հաղթահարման խնդիրներով, մյուսը՝ մեխանիկական բյուրոկրատիան, աղբահանության խնդիրներով, իսկ մեկ ուրիշը՝ ադհոկրատիան, խորհրդատվական խնդիրներով և այլն:

Ընդհանուր կառավարման մարմինը որպես կարևորագույն գործառույթ հիմնականում իրականացնում է արտաքին վերահսկողությունը: Այսպիսի կազմակերպությունների գլխավոր տնօրենությունն ունի 6 հիմնական գործառույթներ.

·     մշակում և կազմակերպում են հիմնական ռազմավարությունը

·     որոշում են բոլոր ֆինանսական ռեսուրսները

· սահմանափակ վերահսկողություն են իրականացնում բաժանմունքների կառավարման գործունեության նկատմամբ

·     ընտրում և նշանակում են ստորաբաժինների մենեջերներին

· կարգավորում են շուկայական և հասարակական մյուս սուբյեկտների միջև եղած հարաբերությունները

·     մարդկանց աշխատանքի են տեղավորում, անձնական գործեր կազմում

Կենտրոնական վարչակազմը աշխատանքային գործընթացների ստանդարտացումը չի օգտագործում որպես համակարգող մեխանիզմ, քանի որ դա սպառնում է ստորաբաժինների ինքնավարությանը: Հետևաբար, բաժանմունքներում վարքագիծ ձևավորելու փորձը գլխավոր գրասենյակի կողմից գրեթե բացակայում է: Գործունեության պլանավորում նույնպես չի կիրառվում, հակառակ դեպքում բաժանմունքներին կպարտադրվեն կիրառել լուծումներ, որոնք նրանք իրավունք ունեն և պետք է ընդունեն ինքնուրույն: Այստեղ բաժանմունքների փոխկախվածության բացակայությունն արգելակում է փոխհամաձայնությունը, ինչպես նաև նրանց համագործակցության գործիքները: Սակայն որոշակի դեր են խաղում հաջորդ երկու համակարգող մեխանիզմները՝ գիտելիքների ու հմտությունների ստանդարտացում և անմիջական հսկողություն: Ստորաբաժանմունքային ձևի հաջողությունը կախված է առանձին բաժինների ղեկավարների իրազեկությունից, որոնց պատվիրակված է որոշումներ կայացնելու իրավունքը: Ստորաբաժանմունքային կառույցների ղեկավարները կենտրոնական կառավարման հետ պարբերաբար ներկա են գտնվում բոլոր կոնֆերանսներին և հանդիպումներին: Երբեմն տեղափոխություն է կատարվում, որն օգնում է ղեկավարներին պատկերացում կազմել լայն կազմակերպությունների մասին:

Պայմանները

Պատճառներից հիմնականը, որ ստիպում է այսպիսի կազմակերպություններին որդեգրելու ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևը՝ իրավիճակային գործոնը և շուկայի զանազանությունն է: Ինտեգրված շուկայում միակ աշխատող կազմակերպությունը չի կարող բաժանվել ստորաբաժանումների, սակայն եթե գործ ունի տարբեր շուկաների հետ, կարիք է առաջանում ստեղծելու առանձին կազմակերպչական միավորներ: Չանդլորը նշում էր, որ կառուցվածքը բխում է ռազմավարությունից: Կառուցվածքային ստորաբաժանմունքայնացումը ռազմավարական դիվերսիֆիկացիայի (բազմազանեցում, բազմատեսակացում) հետևանք է: Այն միաժամանակ դառնում է «մենեջմենթի դպրոց», որը միջին մակարդակի գլխավոր մենեջերներին սովորեցնում է խնդիրների լուծում և տնտեսական պատասխանատվության հետ կապված հնարավորությունների օգտագործում: Դրա շնորհիվ կազմակերպության այս ձևը ստեղծում է կրթված, տաղանդավոր ղեկավարների «ֆոնդ» հաշված օրերում, որն ի վիճակի է իր վրա վերցնելու կառավարումը և զարգացնել գործունեության նոր ուղղություն: Ե՛վ կառուցվածքը, և՛ ներքին դպրոցը նպաստում են նոր գաղափարների մշակմանը, որոնք ստորաբաժանմունքային կառավարման կազմակերպությունների ռազմավարությունների հիմնական տարրերն են: Հսկայական, բազմազգ «Multinational» ընկերությունները, աշխարհի տարբեր շուկաներում արտադրելով միևնույն ապրանքը, նույնպես հիշեցնում են կրկնակի բյուրոկրատիաներ: Յուրաքանչյուր շուկայում ստեղծվում է ստորաբաժանում կամ մասնաճյուղ, որն արտադրում և վերաբաշխում է ապրանքները՝ համաձայն գլխավոր ղեկավարության հրահանգների, այսինքն՝ իրականացնում է որոշակի կարևոր գործառույթներ՝ հիմնականում ապրանքների մշակման գծով: Իհարկե, որքան մեծ են տարբերությունները կազմակերպության երկրի և այն երկրի միջև, որում գործում է նրա մասնաճյուղը, այնքան այն կարիք ունի օգնության տեղական շուկային հարմարվելու համար: Ազգային փոքր ընկերությունը կարող է վերացնել այդ անհարմարությունը արտադրանքի կենտրոնացման միջոցով: Օրինակ՝ ամերիկյան ընկերություններն իրենց ստորաբաժանմունքները բացում են Կանադայում, այնուհետև՝ Եվրոպայում, բայց ոչ այնպիսի երկրներում, որոնց մշակույթն իրենց չափազանց օտար է:

Տեխնիկական համակարգը նույնպես որոշակի իմաստով ազդեցիկ գործոն է այսպիսի կազմակերպությունների համար՝ մասնավորապես մասշտաբի էֆեկտը, երբ արտադրության մեջ մի ինչ-որ պահից սկսած՝ ամեն մի հաջորդ միավորի արտադրության ծախսերն ավելի քիչ են, քան նախորդները: Ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևը հնարավոր է միայն այն ժամանակ, երբ տեխնիկական համակարգը կարելի է բաժանել առանձին հատվածների: Եթե խոսքը վերաբերում է ապրանքային մասնագիտացման գծով դիվերսիֆիկացիային (ոչ թե ըստ աշխարհագրական շրջանների), ապա տեխնիկական համակարգի բաժանումը տեղի է ունենում բնական ձևով՝ անկախ մասշտաբի էֆեկտից, տարբեր արտադրական մասնագիտացումներ պահանջում են տեխնիկական տարբեր համակարգեր:

Արտաքին միջավայրով պայմանավորված՝ ստորաբաժանմունքային ձևը սկզբունքորեն տարբերվում է կազմակերպական մնացած բոլոր ձևերից: Ի տարբերություն մյուս կառավարման ձևերի՝ սա սահմանափակում է ստորաբաժանմունքային ձև կիրառելու շրջանակը: Ստորաբաժանմունքային ձևն առավել հաջող գործում է շատ բարդ և դինամիկ պայմաններում: Սա մեխանիկական բյուրոկրատիայի կառուցվածքի արձագանքն է, որը գործում է հասարակ, կայուն արտաքին միջավայրում (սովորաբար չունի նշանակալի էֆեկտ):Եթե կենտրոնական վարչությունը դիմում է կանոնների և ընթացակարգերի, այսինքն՝ հաստատում է չափանիշներ, որոնք անմիջականորեն վերահսկում են որոշումները և ստորաբաժանումների աշխատանքային գործընթացները, ապա առաջանում է հիբրիդային մեխանիկական բյուրոկրատիա, հավանական է՝ նաև կրկնակի բյուրոկրատիա: Իսկ եթե գլխավոր մենեջերները որոշում են հետևել ստորաբաժանումների գործունեությանը՝ նրանց ղեկավարի հետ առավել սերտ կապեր հաստատելով, ապա առաջանում է հիբրիդային պարզ կառուցվածք:

Մրցակցությունը ստորաբաժանմունքային կառուցվածքի արտաքին դետերմինանտների շարքից ևս մեկ կարևոր փոփոխական է: Եվրոպական մի քանի միջազգային ընկերությունների գործունեության հետազոտությունների արդյունքները թույլ տվեցին ամերիկացի տեսաբան Ֆրանկոյին եզրակացնել, որ մրցակցության բացակայությունը կարող է հետաձգել ստորաբաժանմունքային ձևի կիրառումը: Սկոտի տվյալներով՝ ԱՄՆ-ում ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևը տարածվեց այն ժամանակ, երբ մրցակցությունը ուժգնանում էր տնտեսական պայմանների թելադրանքով, իսկ Եվրոպայում, երբ մրցակցության ուժեղացմանը նպաստեց ընդհանուր շուկայի ստեղծումը, 1960-ական թվականներից առաջարկը գերազանցեց պահանջարկին:

Չափսերը և տարիքը նույնպես կարևորագույն պայման են ստորաբաժանմունքային կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների համար. որքան մեծանում է կազմակերպությունը, այնքան նա ձգտում է ունենալ ստորաբաժանմունքային ձև: Օրինակ, կառավարությունները (կառավարությունը նույնպես կարող ենք ներկայացնել որպես խոշոր ստորաբաժանմունքային ձև ունեցող կառույց), չկարողանալով անմիջականորեն վերահսկել նախարարությունների և գերատեսչությունների գործունեությունը, նրանց ղեկավարներին նշանակալի իշխանություն է շնորհում՝ փորձելով այնուհետև վերահսկողություն սահմանել գործունեության արդյունքների հանդեպ: Իրականում շատ կազմակերպություններ այնքան են աճել և լայնացրել իրենց գործունեությունը, որ ստորաբաժանմունքային ձևն այլևս չի բավարարում իրենց պահանջներին: Սրանք ընտրում են նոր տարբերակ, որը կոչվում է մուլտիբաժանմունքային ձև՝ բաժանմունքային ստորաբաժանումների վրա նոր ենթաբաժինների ստեղծում: Օրինակ՝ տարածաշրջանային ստորաբաժանումները բաշխվում են ապրանքային բաժանմունքների վրա, կամ էլ լայն ապրանքային ստորաբաժանումները կցվում են ավելի նեղ ստորաբաժանումներին և այլն: Չափերից բացի, ստորաբաժանմունքային ձևի հետ կապված է նաև տարիքը: Եթե խոշոր ընկերությունների մենեջմենթին չի բավարարում ավանդական շուկայի չափը, ապա «կանաչ» ընկերությունների ղեկավարությունն ուղղակի «տխրում» է, իսկ դիվերսիֆիկացիան նրանց համար ուղղակի «ուրախություն» է: Քիչ չեն դեպքերը, երբ ավանդական շուկայի որոշ հատվածներ մրցակիցները գրավում են, և մենեջերն ստիպված է փնտրել նոր ուղղություններ: Այնուամենայնիվ, ստորաբաժանմունքային ձևը ոչ միշտ է հաջորդում այլ ձևերի: Ըստ էության, որոշ ընկերություններ սկսում են իրենց գործունեությունը հենց այդ ձևից՝ զրոյից կուտակելով և ոչ թե դիվերսիֆիկացնելով: Ինքնուրույն կազմակերպությունները միավորվում են նոր կազմակերպությունների մեջ՝ շահում ակնկալելով իրենց ֆինանսական միջոցների խոշորացումից՝ միևնույն ժամանակ չկորցնելու իրենց ինքնուրույնությունը. բնական ճանապարհով հանգում են ստորաբաժանմունքայնացման տարբերակներից մեկին: Այս միավորումները, որոնց անվանում են ասոցիացիաներ, ստեղծվում են, երբ ֆերմերները միավորվում են կոոպերատիվների մեջ, որպեսզի միասին իրացնեն իրենց արտադրանքը, կամ երբ փոքր շինարարական կազմակերպությունները փորձում են միասին դիմակայել ավելի խոշոր մրցակիցներին: Իհարկե, ոչ բոլոր միավորումներն են ստեղծվում զուտ կամավորական հիմունքներով, ֆոնդային բորսայի օպերատորները տիրանում են կորպորացիաներին քվեարկության միջոցով՝ օգտագործելով լիազորագրեր, և ստիպողաբար միավորում են դրանց՝ ստեղծելով դաշինքներ: Նույնն անում է պետությունը, երբ ազգայնացնում է ընկերությունները՝ միավորելով դրանց ռեսուրսներն այլ երկրների մրցակիցներին դիմակայելու նպատակով:

Վերջապես նաև մոդայի մասին, որը ոչ պակաս կարևոր գործոն է: Կառուցվածքի այս ձևը դառնում է ավելի ժամանակակից պետական և կրթական ոլորտներում: «Du Pont» և «General Motors» ընկերությունների վերակազմակերպումներից հետո՝ 1920-ական թթ., ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևի դերը մեծացավ հատկապես մասնավոր հատվածում: Վերջին ժամանակներում կառավարման որոշ ձևեր վերակազմակերպվում են ավելի շուտ որպես պատասխան նորմատիվ տեսությունների, քան վարչական պահանջների:

Խնդիրները

Այն կազմակերպությունները, որոնք ունեն ստորաբաժանմունքային կառավարման ձև, գործառնական, ինտեգրված կառուցվածքների հետ համեմատած՝ առանձնանում են հետևյալ 4 հիմնական առավելություններով՝

·    այն նպաստում է կապիտալի առավել արդյունավետ բաշխմանը: Ընտրելով ներդրումների օբյեկտը՝ գլխավոր ղեկավարությունը հնարավորություն ունի կազմակերպության ռեսուրսները կենտրոնացնել իր ամենախոշոր շուկաներում՝ ուղղելով մի ստորաբաժանման շահույթը մյուսին օգնության

·  հնարավորություն տալով երիտասարդներին ինքնուրույն ղեկավարել բիզնեսը. այս ձևն օգնում է պատրաստել բարձր մակարդակի ղեկավար կադրեր, քանի որ նրանք են հիմնականում ինքնուրույն կառավարում կազմակերպության ֆինանսական խնդիրները և նաև կապող օղակ են կազմակերպության սուբյեկտների միջև: Այսպիսի համակարգերում գլխավոր տնօրենության կողմից իրականացվող վերահսկողությունն օգնում է մենեջերների միշտ ապահովել լավագույն արդյունքներ արտադրության կառավարման և վերջնական արտադրանք ապահովելու ժամանակ

·  վերաբաշխում է ռիսկերն ըստ տարբեր շուկաների, իսկ գործառական կառուցվածքում շղթայի օբյեկտներից մեկի խզումը վտանգի տակ է դնում ամբողջ արտադրությունը

·  տիրապետում է արագ արձագանքման բացարձակ ռազմավարական օպերատիվություն. ստորաբաժանումներն ունակ են «նրբորեն կարգավորել» իրենց բյուրոկրատական մեքենաները նաև այն ժամանակ, երբ գլխավոր գրասենյակն իր ուշադրությունը կենտրոնացնում է ռազմավարական պորտֆելին:

Յուրաքանչյուր կառավարման սուբյեկտ ձգտում է լավագույնս կազմակերպելու սեփական արտադրությունը, ինչն էլ ուղղակիորեն դրական արդյունք է ապահովում ընդհանուր արտադրության կազմակերպման ժամանակ: Եթե կազմակերպություններից մեկը փլուզման եզրին է, ապա մյուսներում հնարավոր է՝ առանձնանա մի այնպիսի ենթաբաժին, որը կարող է ինչ-որ չափով իր վրա վերցնել փուզված կազմակերպության գործառույթներն ընդհանուր արտադրության կազմակերպման ժամանակ: Սա արվում է, որպեսզի կազմակերպության գործունեության վերջնական նպատակի վրա մեկ կամ մի քանի փոքր ստորաբաժանմունքների անգործությունը չազդի: Այն ժամանակ, երբ մի կազմակերպության ենթակառուցվածք իր վրա է կրում մյուսի գործառույթները, այդ նույն ժամանակահատվածում փլուզման եզրին գտնվող կազմակերպությունը հնարավորություն է ունենում վերականգնվելու (ֆինանսական օգնություն, մասնագետներից բաղկացած պրոֆեսիոնալ անձնակազմ): Շատ դեպքերում ֆինանսական օգնությունները կարող են ակնկալվել նաև ոչ միայն ընդհանուր կազմակերպության բյուջեից, այլ նաև համապատասխան ՏԻՄ-ից: Սա արվում է այն բանի համար, որ մեկ կազմակերպության փլուզումը չազդի ընդհանուր արտադրության վերջնական արդյունքի վրա, որից տուժում են ոչ միայն կազմակերպության մաս կազմող մյուս կազմակերպությունները, այլև տեղային կառավարում իրականացնող համապատասխան պետական մարմինները, քանի որ վերջիններիս ֆինանսական միջոցներն ապահովվում են նաև կազմակերպություններից ստացվող հարկերի շնորհիվ: Այսինքն՝ գոյություն ունի մեկ ընդհանուր շահի գիտակցում, որտեղ բախվում են համապատասխանաբար թե՛ մասնավոր և թե՛ հանրային կազմակերպությունների շահերը: Անշուշտ, գործունեության այսպիսի կազմակերպումը ենթադրում է կառավարման ճիշտ և արդյունավետ մոդել:

Սակայն արդյո՞ք ճիշտ է ստորաբաժանմունքային ձևը համեմատել գործառնական կառուցվածքի հետ, և արդյո՞ք վերջինս կարող է իրական այլընտրանք լինել այս ձևի համար: Պատասխանը դրական է, եթե մենք համեմատում ենք դիվերսիֆիկացված և ոչ դիվերսիֆիկացված կազմակերպությունները: Ռազմավարական դիվերսիֆիկացումը, որը տանում է կառուցվածքի ստորաբաժայնացման, թույլ է տալիս կապիտալը արդյունավետ վերաբաշխել կազմակերպության ներսում, պատրաստում է բարձրակարգ ղեկավար կադրեր, նվազեցնում ռիսկերը, ընդլայնում ռազմավարական օպերատիվությունը: Այն դեպքում, երբ կազմակերպությունը դիվերսիֆիկացվել է և հետո բաժանվել հատվածների, անհրաժեշտ է փոխել համեմատության հիմքը:

Սոցիալական տեսանկյունից իրական այլընտրանք են գլխավոր ղեկավարության լուծարումը և ստորաբաժիններին անկախություն տալը: Հայտնի տնտեսագետ Ուիլյամսոնը պաշտպանում էր ստորաբաժանմունքային ձևը՝ այն համարելով ավելի արդյունավետ: Ըստ էության նա նկարագրում է այն որպես ադմինիստրատիվ արձագանք շուկայական կապիտալի ոչ արդյունավետ գործունեությանը, գիտելիքի հատուկ բնույթին: Ուիլյամսոնի դիտարկումները կարող են բացատրել, թե ինչու որոշ կոնգլոմերատիվ ընկերություններ կարողացան մնալ և հաջողության հասնել: Մոյերի կարծիքով, այդ առավելությունների օգտագործումը պահանջում է շատ բարձր գին: Մասնավորապես կոնգլոմերացիան դրա ամենապարզ տարբերակն է. իրականում անկախ ընկերությունների կլանումը չափազանց թանկ է նստում: Որպես կանոն կլանվող ընկերությունը գնորդ ձեռնարկության համար 15%-ով ավելի թանկ է շուկայական գնից: Օրինակ՝ «Textron» ընկերությունում ինքնավարության գինը պլանի իրականացումն է: Եթե ստորաբաժանումը այս կամ այն պատճառով ձախողում է դրված նպատակները, այն խիստ վերահսկողության է ենթարկվում, իսկ ընկերությունների նախագահները կարող են սխալներ թույլ տալ և սովորել դրանց հիման վրա:

Հաջորդ խնդիրը ռիսկն է: Գործունեության դիվերսիֆիկացման օգտին առաջ է քաշվում այն դրույթը, որ անկախ կազմակերպությունը հատկապես խոցելի է ներքին ճգնաժամերի կամ տնտեսության անկումների ժամանակ: Կոնգլոմերատիվ ձևը բիզնեսն ապահովում է լայն աջակցությամբ՝ նպաստելով հաղթահարել ժամանակավոր դժվարությունները: Բայց կա նաև հակափաստարկ. ստորաբաժինների բաժանելը թույլ է տալիս թաքցնել մոտեցող սնանկացումը, և «ոչ առողջ» ստորաբաժանումներն ավելի երկար են աջակցություն ստանում, քան անհրաժեշտ է (անկախ կազմակերպություններն էլ ոչ մեկի վրա հույս դնել չեն կարող): Ավելին, այս ձևը վերաբաշխում է ոչ միայն ռիսկերը, այլև դրանց հետևանքները: Ստորաբաժանումների միջև կապերը կարող են ավելի ռիսկային լինել, քան դրանց բացակայությունը:

Հաջորդ խնդիրը ռազմավարական օպերատիվությունն է: Ստորաբաժանմունքային ձևում միմյանց թույլ կապված ստորաբաժանումները կարող են լինել օպերատիվ, քան գործառնական ձևում միմյանց սերտորեն կապված կազմակերպական միավորները: Այստեղ վերահսկողության համակարգի առկայությունը մենեջերներին մշտապես ստիպում է բարձրացնել արտադրողականությունը: Միևնույն ժամանակ թույլ չի տալիս վերջինիս դրսևորել նորարարական նախաձեռնություններ: «Textron»-ի մենեջերները շատ լավ ըմբռնել են, որ նորարարական առաջարկները չեն գնահատվում ղեկավարների կողմից: Բացառություն են միատեսակ ապրանքի թողարկման մեջ մասնագիտացված ընկերությունները, որոնց ղեկավարության նպատակն է շուկայում ապրանքային առաջատարությունը պահպանելը (օրինակ՝ Bell laboratories, IBM, Xerox): Դրանց ղեկավարությունը կարևոր ռազմավարական քայլեր է կատարում: Նորարարությունները պահանջում են ձեռնարկատիրական մոտեցում, որն արտաքին վերահսկողության պայմանների չափանիշների վրա կողմնորոշված լինելու պայմաններում ուղղակի անհնար է: Ձեռնարկատերը գիտի՝ ինչի հիման վրա է ռիսկի դիմում: Ավելին, շատ ձեռնարկատերեր ստեղծում են սեփական բիզնեսը՝ բյուրոկրատական վերահսկողությունից խուսափելու համար:

Իշխանության կենտրոնացման խնդիրը այն է, որ ոչ միայն խոշոր կազմակերպություններն են զգում ստորաբաժանմունքային կառուցվածքի կարիքը, այլև ստորաբաժանումների բաժանումն է խթանում ոչ մեծ կազմակերպությունների քանակի աճը և խոշոր ընկերությունների հետագա զարգացումը: «Fortune 500» ցուցակում կլինեին ավելի քիչ ընկերություններ, եթե դրանք չորդեգրեին ստորաբաժանմունքային կառավարման ձև: Սոցիալական տեսանկյունից բիզնեսում կարևոր է գիգանտիզմի խնդիրը: Ակնհայտ է, որ խոշոր բիզնեսն ուղեկցվում է պոտենցիալ տնտեսական ծախսերով, ինչը մասնավորապես վտանգ է պարունակում մրցակցային շուկայի համար: Ջոն Կենետ Գելբերտը, «The new industrial state» աշխատության մեջ զարգացնելով այս գաղափարը, հաստատում է, որ հսկայական ընկերությունները մրցակցության պայմանների վերացման համար օգտագործում են իրենց շուկայական իշխանությունը՝ ամրապնդելով իրենց գործողությունները պլանավորման համակարգի և մարքեթինգային մեթոդներով: Վերջինիս գաղափարները քննադատվեցին առավել պահպանողական տնտեսագետների կողմից, սակայն դժվար է ժխտել, որ չափերն ազդում են մրցակցության վրա: Հնարավոր է նաև, որ բիզնես-գիգանտիզմի լուրջ ծախսերը սոցիալական են: Նախ խոշոր կազմակերպությունը ձևավորում է բյուրոկրատիազմ, այսինքն՝ որքան մեծ է կազմակերպությունը, այնքան ավելի ֆորմալացված է նրա վարքագիծը: Իսկ ինչ վերաբերում է ստորաբաժանմունքային ձևին, ապա վերահսկման համակարգը կատարողականի նկատմամբ ստիպում է ստորաբաժանմանը լինել ավելի բյուրոկրատական, քան եթե դրանք լինեին ավելի անկախ կորպորացիաներ: Միաժամանակ, ղեկավար կենտրոնի գոյությունը՝ որպես արտաքին վերահսկողության մարմին, նպաստում է դրա կենտրոնացմանը: Կենտրոնացման գործոն է հենց ստորաբաժանումների գոյությունը՝ որպես միասնական կազմակերպություն կորպորացիայի միևնույն անվան տակ: Իշխանության մեկ այլ հատկանիշի մասին Լորդ Էկտոնը նշում էր, որ իշխանությունն ապականություն է, բացարձակ իշխանությունը՝ բացարձակ ապականություն:

Կենտրոնական ղեկավարության մենեջերները տիրապետում են հսկայական իշխանության: Փաստարկումները ստորաբաժանմունքային ձևի օգտին ենթադրում են պետության միջամտության անհրաժեշտություն: Ուիլյամսոնի եզրակացության համաձայն՝ վարչական կառույցը պետք է միջամտի կապիտալի շուկայի ցածր արդյունավետության դեպքում: Եթե վարչական մեխանիզմներն այդպես լավ են աշխատում, ինչպես նշում էր Ուիլյամսոնը, ապա ինչո՞ւ կառավարությունը դրանք չի օգտագործում: Հասարակությունն ավելի համառորեն է պահանջում կորպորատիվ վարքագծի հանդեպ վերահսկողության հաստատում: Ստորաբաժանմունքային ձևի արդյունավետությունը պահպանվում է միայն մասնավոր հատվածի շրջանակներում՝ չնայած դպրոցական համակարգում, համալսարաններում, հիվանդանոցներում այս ձևն օգտագործելու բազմազան փորձերին:

Առավել հրատապ է գնահատման խնդիրը. պետության և ինստիտուտների մեծ մասի նպատակները հիմնականում սոցիալական են, որոնք պետք է ներառված լինեն կատարողականի նկատմամբ վերահսկողության համակարգում և չափման չեն ենթարկվում: Սակայն առանց քանակական չափումների այս ձևն անաշխատունակ է: Ոչինչ չի խանգարում կառավարությանն ստեղծել շուկայական կողմնորոշում ունեցող ստորաբաժանումներ, սակայն գործունեության գնահատականի համարժեք չափանիշների բացակայության պայմաններում նրանք պետք է գտնեն ստորաբաժանումների հանդեպ վերահսկողության այլ մեխանիզմներ: Նման մեխանիզմներից է սոցիալականացումը: Մենեջերները պետք է հետևեն այն սոցիալական նպատակներին, որոնց հասնելու համար նրանք աշխատում են: Ակնհայտ է, որ կարելի է օգտագործել ուղիղ վերահսկողությունը և աշխատանքային գործընթացների ստանդարտացումը, տալ հրահանգներ և հաստատել ընդհանուր կանոններ: Այնուամենայնիվ, և՛ առաջինը, և՛ երկրորդը վնասում են բաժանմունքների ինքնավարությանը: Քիչ չեն օրինակները, երբ կատարողականի նկատմամբ վերահսկողությունը կեղծ է և արհեստական: Առավել վառ օրինակներից է ԽՍՀՄ կառավարության կողմից հիմնարկների աշխատանքի կարգավորման համակարգը, որտեղ գործում էին մի շարք չափանիշներ՝ տիպ, քանակ, արտադրական նորմեր աշխատողների համար, արտադրանքի բաղադրություն, որակ և այլն: Չափանիշներն այնքան խիստ էին և երբեմն հակասական, որ ստորին մակարդակի մենեջերներին ոչինչ չէր մնում անելու, քան գործել անպատասխանատու ձևով: Արդյունքում նրանք խեղաթյուրում էին հիմնարկությունում գործերի իրական վիճակը, մեծացնում էին արտադրության պահանջարկը: Ի վերջո ամենալավը, որ կարող էին անել պետությունը և ինստիտուտները, հետևյալն է՝ պատասխանատու պաշտոններում նշանակել մարդկանց, որոնք բաժանում են կազմակերպության նպատակները, ինչպես նաև հաստատել մեխանիզմ, որը պարբերաբար կգնահատի նրանց գործունեության արդյունքները (հնարավոր է՝ սա կպահանջի ստեղծել տնօրենների անկախ խորհուրդ):

Նյութի աղբյուրը՝ Էդգար Քալանթարյան- «Հանրային կազմակերպությունների տեսություն»