Ադհոկրատիայով կազմակերպություններ

 

Այն կազմակերպությունների կառավարման ձևը, որոնք ունեն օրգանիկ կառուցվածք, բարդ միջավայր, վարքագծի աննշան ֆորմալացում, հորիզոնական նեղ մասնագիտացում՝ հիմնված աշխատակիցների անհրաժեշտ գիտելիքների և կարողությունների վրա, ընդունված է համարել ադհոկրատիա (հանրային կազմակերպությունների կառավարման ոճ, որը բնութագրվում է աշխատակիցների գործողություններում ազատության բարձր աստիճանով, առավելապես աշխատակիցների փոխհարաբերությունների ոչ ֆորմալ բնույթով): Այն կոնկրետ նպատակների համար ստեղծված կազմակերպություն է, որի անվանումը առաջին անգամ շրջանառության մեջ են դրել Բենիսը և Թոֆլերը 1960-1970թթ.: Ադհոկրատիան կառավարման գործառույթներն իրականացնող պրոֆեսիոնալ աշխատողներից բաղկացած ապարատ է: Սա արագ հարմարվող կառույց է, որը հիմնվում է կոնկրետ խնդիր կյանքի կոչելու նպատակով՝ մասնագիտական տարբեր գիտելիքներ ունեցող մասնագետների խմբերի միջոցով: Սրանք հիմնականում բարդ, ամենաարդիական կառուցվածք ունեցող կազմակերպություններն են, որտեղ բացակայում են կառուցվածքային տարրերը, և որտեղ առաջնային դերը պատկանում է նորարարություններին: Նորարարական գործունեությունը ենթադրում է հրաժարում արմատացած սխեմաներից, հետևաբար համակարգումը չի կարող հիմնվել ստանդարտացման որևէ ձևի վրա: Այն պետք է խուսափի բյուրոկրատական կառուցվածքներից, վարքագծի խիստ ֆորմալացումից: Տոֆլերը նշում է, որ «այսօր ադհոկրատիան հաճախ փոխում է իր ներքին ձևը: Դրանք վերափոխվում են, այնուհետև միավորվում են նոր ձևերի մեջ և կրկին վերափոխվում»: Օրինակ՝ NASA-ն 8 տարիների ընթացքում փոխել է իր կառուցվածքը 17 անգամ: Կառավարման բոլոր ձևերից միայն ադհոկրատիան է, որ հակված չէ մենեջմենթի դասական սկզբունքներին և հատկապես միասնական ղեկավարմանը: Տեղեկատվական գործընթացները, որոշումների ընդունման ոչ ֆորմալ ձևը, նաև նորարարական մոտեցումներով հարցերի լուծումը, այսպիսի կազմակերպությունների հիմնական հատկանիշն է: Կայուն օրգանիկ կառուցվածքը բնութագրական է նաև որոշ չափով նորարարական կարողությունների տիրապետող պարզ կառուցվածքի համար, որտեղ խանգարող հանգամանք է միանձնյա ղեկավարի առկայությունը: Հետևաբար անհրաժեշտ է ամուր կառուցվածք, որը թույլ կտա արդյունավետորեն համատեղել աշխատակիցների գիտելիքների տարբերությունները և հմտությունները: Ադհոկրատիան ներգրավում է փորձագետների խմբեր՝ համապատասխան մասնագիտական հմտություններով, որոնք գիտելիքներ և փորձ են ձեռք բերել հատուկ կրթության և վերապատրաստման շնորհիվ: Սակայն, ի տարբերություն պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայի, այն չի կարող հիմնվել իր մասնագետների ստանդարտացված գիտելիքների վրա, քանի որ դա չի նպաստում նորարարությանը: Փաստորեն, եթե պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայի մասնագետները կարող են աշխատել միայնակ, ապա ադհոկրատիայի մաս պրոֆեսիոնալները պետք է միավորեն իրենց ուժերը: Ավանդական կազմակերպությունները կարծում են, թե իրենք ծանոթ են բարդ խնդիրներին ու մեթոդներին և կարող են փորձագիտական գնահատական տալ առանձին մասնագետի կամ գործառութային խմբի: Ադհոկրատիայում ընդհակառակը, տարբեր մասնագետներ պետք է միավորվեն բազմաբովանդակ խմբերում, որոնցից յուրաքանչյուրը ձևավորվում է կոնկրետ նպատակ իրականացնելու համար՝ օգտագործելով նորարարական բոլոր հնարավորությունները: Այս կազմակերպություններում գրեթե բացակայում է հիերարխիան՝ նախապատվությունը տալով մարդկային փոխհարաբերություններին: Ադհոկրատիայում պրոֆեսիոնալները (շարքային աշխատողներ) գրեթե չեն տարբերվում միմյանցից դերերի առումով և միացված են տեխնոստրուկտուրային: Այսպիսի ձևն առանձնանում է նաև մենեջերների բազմաքանակությամբ: Նրանք բաժանված են երկու խմբի. գործառնական մենեջերներ, որոնք պատասխանատու են ինտեգրման համար, և ծրագրերի ղեկավարներ, որոնք բավականին շատ են, քանի որ ծրագրային խմբերը պետք է լինեն փոքրաքանակ, և դրանցից յուրաքանչյուրին անհրաժեշտ է ղեկավար: Հետևաբար, ադհոկրատիայում «կառավարելիության» նորմը բավականին կարևոր է: Մենեջերները ոչ թե հրահանգներ են տալիս ենթականերին, այլ կարգավորում են վերջիններիս փոխհարաբերությունները՝ իրականացնելով միավորումների գործունեության հորիզոնական համակարգումը: Ադհոկրատիան պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայի պես ապակենտրոնացված կառույց է՝ հիմնված բարձր որակավորված փորձագետների վրա, սակայն յուրահատուկ ձևով. նրանք հատկապես մեծաքանակ են օժանդակ անձնակազմի շրջանում:

Մասնագիտական գրականության մեջ տարբերակում են ադհոկրատիայի երկու ճյուղեր՝ օպերատիվ և ադմինիստրատիվ:

Օպերատիվ ձևն իրականացնում է նորարարական գործունեություն՝ լուծելով ծագած խնդիրներ, որոնք ուղղակիորեն պատվիրվել են իր հաճախորդների կողմից: Նրա բազմաբովանդակ, արհեստավարժ փորձագիտական միավորումներն աշխատում են ըստ պայմանագրերի (օրինակ՝ ընդհանուր բնույթի խորհրդակցական ընկերությունները, գովազդային գործակալությունները), սակայն երբեմն պայմանագիրը որպես այդպիսին բացակայում է: Փաստորեն յուրաքանչյուր գործառնական ադհոկրատիայի համապատասխանում է պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիա, որն իրականացնում է համանման, բայց հարաբերականորեն առավել նեղ կողմնորոշման գործունեություն: Դիտարկելով հաճախորդների խնդիրները՝ գործառնական ադհոկրատիան ձգտում է գտնել ստեղծագործական նոր մոտեցում, իսկ պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիան լուծման ենթակա խնդիրը դասակարգում է ստանդարտ իրավիճակներից մեկի շարքը: Հետևաբար ադհոկրատիային բնորոշ է դիվերգենտ՝ կողմնորոշված դեպի նորարարությունները, իսկ պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիային՝ կոնվերգենտ մտածողությունը, որը սահմանափակվում է խնդիրների լուծման արդեն եղած տարբերակներով: Այսինքն՝ մի կազմակերպություն պատրաստ է դիտարկել իրավիճակների և լուծումների անվերջ քանակություն, իսկ մյուսը սահմանափակվում է մի քանի լուծումների շրջանակում: Երկուսի առաքելությունն էլ նույնն է, սակայն արտադրական կառուցվածքները արմատապես տարբերվում են: Երկուսի դեպքում էլ ապակենտրոնացված իշխանությունը պատկանում է որակավորված մասնագետին, սակայն քանի որ գործառնական ադհոկրատիան ձգտում է ստեղծել ինչ-որ նոր բան, այստեղ մասնագետները կարող են փոխգործակցել նաև ոչ ֆորմալ փոխադարձ համաձայնությունների միջոցով: Ստանդարտ ծառայություններ մատուցող պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայում, որտեղ յուրաքանչյուր մասնագետ ի վիճակի է գործելու ինքնուրույն, նրանց գործունեությունը մեքենաբար համակարգվում է կոլեգաների աշխատանքի հետ միասին՝ գիտելիքների և հմտությունների ստանդարտացման շնորհիվ: Գործառնական ադհոկրատիայի էական առանձնահատկություններից է վարչական և գործառնական գործունեության միաձուլումը: Ծրագրային «ad hoc» գործունեության մեջ շատ դժվար է ծրագրումը և մշակումը առանձնացնել իրականացումից: Սա պահանջում է հատուկ հմտություններ: Հետևաբար երբեմն գործառնական ադհոկրատիան նույնիսկ չի փորձում սահմանափակել միջին օղակը և նրա օպերացիոն մասը: Միջին օղակի կառավարման մենեջերները և այն աշխատողները, որոնք այլ կազմակերպություններում մտնում են օժանդակ անձնակազմի մեջ, գործառնական ադհոկրատիայում բարձր որակավորմամբ մասնագետներ են, որոնք կարող են ծրագրեր իրականացնել օպերատորների հետ համատեղ:

Ադհոկրատիայի երկրորդ տիպում նույնպես գործում են ծրագրային միավորումներ, որոնց առաջ միանգամայն այլ նպատակ է դրված: Եթե գործառնական ադհոկրատիան իրականացնում է ծրագրեր հաճախորդներին սպասարկելու համար, ապա վարչական ադհոկրատիան՝ սեփական նպատակները իրականացնելու համար: Ի տարբերություն գործառնական ադհոկրատիայի՝ այստեղ վարչական բաղկացուցիչը և օպերացիոն մասը հստակ տարանջատված են: Գործառնական մասը կարծես մեկուսացված է մնացած կազմակերպությունից, այնպես, որ վարչական բաղկացուցիչն առանձին կարող է կառուցվել որպես ադհոկրատիա: Այդ մեկուսացումը կարող է տարբեր ձևեր ընդունել.

·         Երբ կազմակերպությունը կարիք ունի նորարարության, միևնույն է, նրա օպերացիոն մասը պետք է մնա որպես մեխանիկական բյուրոկրատիա, իսկ վերջինս կարող է հանդես գալ որպես առանձին կազմակերպություն: Ինչպես հայտնի է, մեխանիկական բյուրոկրատիայում շարքային աշխատողների շրջանում կարող են ծագել բազմաթիվ խնդիրներ՝ ներթափանցելով այլ մասեր ևս: Այնտեղ առկա է ուղիղ վերահսկողություն, որոնք էլ խոչընդոտում են նորարարական գործունեությունը:

·Կազմակերպությունը, աշխատելով այլ ընկերությունների հետ պայմանագրային հիմունքներով, կարող է ամբողջությամբ հրաժարվել օպերացիոն մասից: Սա նրան տալիս է ազատություն՝ թույլ տալով կենտրոնանալ հետազոտական գործունեության վրա: Այսպես, «Apolon» ծրագրի վրա աշխատելիս NASA-ն զբաղվում էր հիմնականում հետազոտություններով, իսկ արտադրական պայմանագրեր էին կնքվում անկախ ընկերությունների հետ:

·  Օպերացիոն մասի մեկուսացում: Սա իր գործունեությունը համարյա վերացնում է վարչական վերահսկողությունը: Օրինակ՝ արտադրության գործընթացների բարձր մեքենայացումը նավթային ընկերությունները մոտեցնում է վարչական ադհոկրատիային: Կազմակերպության վերին օղակում առանձին ղեկավարների փոխարեն գործում են մշտական հանձնաժողովներ:

Երկու տիպի ադհոկրատիաներում գործառնական մասի և վարչական բաղկացուցչի միջև հարաբերություններն էականորեն տարբերվում են: Վարչական ադհոկրատիայում օպերացիոն մասը մեկուսացված է, սակայն որոշակի դեր է խաղում, իսկ գործառնական ադհոկրատիայում այն մեկ միասնություն է կազմում վարչակազմի հետ: Երկու դեպքում էլ ավանդական ուղիղ վերահսկողության անհրաժեշտությունը մեծ չէ: Մենեջերները այլ աշխատակիցների հանդեպ կոլեգաներ են, և ոչ թե վերահսկողներ: Եվ քանի որ ուղիղ վերահսկողության և ֆորմալ լիազորությունների նշանակությունը նվազում է, գծային և ոչ գծային գործառույթների միջև տարբերությունները վերանում են: Անիմաստ է առանձնացնել անհատներին, ովքեր իշխանություն ունեն և հրահանգներ են տալիս նրանց, ովքեր ոչ ֆորմալ իրավունք ունեն՝ արտահայտելու իրենց կարծիքը: Ադհոկրատիայում որոշում ընդունելու իրավունքը կարող է պատկանել ցանկացած իրազեկ աշխատակցի՝ անկախ զբաղեցրած պաշտոնից:

Այստեղ կարևոր դեր է խաղում օժանդակ անձնակազմը. փաստորեն սա վարչական ադհոկրատիայի հիմնական մասն է, քանի որ այստեղ կենտրոնացված է մասնագետների մեծ մասը, որոնցից կախված է տվյալ կառավարման ձևը: Գործառնական ադհոկրատիան նույնպես հիմնվում է փորձագիտական գիտելիքների վրա, իսկ մասնագետներն աշխատում են և՛ օպերացիոն մասում, և՛ օժանդակ անձնակազմում: Սակայն երկու դեպքում էլ օժանդակ անձնակազմը խստորեն չի առանձնանում կազմակերպության մյուս մասերից, ի տարբերություն բյուրոկրատական այլ կառավարման ձևերի՝ երկրորդական չէ: Ընդհակառակը, գծային մենեջերների հետ մեկտեղ օժանդակ անձնակազմը մտնում է տաղանդավոր մասնագետների խմբի մեջ, որոնք էլ ձևավորում են աշխատանքային միավորումները: Տեխնոկառուցվածքի դերը նվազում է, քանի որ նրա կողմից մշակվող չափանիշները, որոնք նպաստում են համակարգմանը, այնքան էլ մեծ չեն: Վարչական ադհոկրատիան ներգրավում է վերլուծաբանների՝ արտաքին միջավայրի պայմաններին հարմարվելու, օրինակ՝ մարքեթինգային հետազոտությունների և տնտեսական կանխատեսումների համար: Վերլուծաբանները չեն մշակում վերահսկողական միջոցներ աշխատակիցների նկատմամբ, այլ իրականացնում են իրենց գործառույթները գծային մենեջերների և օժանդակ անձնակազմի հետ զուգահեռաբար: Այսպես, վարչական բաղկացուցիչը օժանդակ անձնակազմի մենեջերների և մասնագետների օրգանիկ ամբողջություն է (օպերատիվ ադհոկրատիայում՝ օպերատորներով հանդերձ): Նրանց միջև հարաբերությունները մշտապես փոխվում են, և միասին աշխատում են «ad hoc» ծրագրերի վրա: Գործառնական ադհոկրատիայում դրա մեջ են մտնում միջին օղակի մենեջերները, օժանդակ անձնակազմը, տեխնոկառուցվածքը, օպերացիոն մասը: Վարչական ադհոկրատիան ներառում է թվարկված բոլոր մասերը՝ բացի մեկուսացված օպերացիոն մասից:

Ադհոկրատիայի հիմնական բաղադրիչները

Համակարգման հիմնական ընթացակարգերը՝ փոխադարձ հարմարվողականություն

Կազմակերպության կարևոր մասը՝ օժանդակող անձնակազմ (վարչական ադհոկրատիայում), օժանդակող անձնակազմ և շարքային աշխատողները (գործառնական ադհոկրատիայում)

Կազմակերպական պլանավորման հիմնական չափորոշիչները

·      մասերի միջև փոխադարձ հարաբերություններ

·  միատարր կազմակերպություն (յուրաքանչյուր հատված պետք է հաշվի առնի մյուսի շահերը)

·      հստակ գործունեության ընտրություն

·      աշխատանքային գործունեության հորիզոնական մասնագիտացում

·     պատրաստվածության բարձր մակարդակ

·    խմբերի ձևավորում, որոնք պետք է լավ աշխատեն, բարձր արդյունավետությամբ՝ միևնույն ժամանակ հաշվի առնելով շուկայական հարաբերությունները

Բնութագրական տարրեր

·       շարժուն և բարդ միջավայր (որոշ դեպքերում՝ բազմատարր)

·       երիտասարդ (հատկապես գործառնական ադհոկրատիայի համար)

· տեխնիկական համակարգի և համակարգչայնացման բարձր մակարդակ (վարչական ադհոկրատիայում)

Պայմանները

Խոսելով այսպիսի կազմակերպությունների պայմանների մասին՝ պետք է նշել, որ միջավայրը խիստ կարևոր նշանակություն ունի ադհոկրատիայի համար: Ադհոկրատիան գոյատևում է բարդ և դինամիկ պայմաններում. դինամիկ միջավայրը պահանջում է օրգանական, իսկ բարդ միջավայրը՝ ապակենտրոնացված միջավայր: Ադհոկրատիան միակն է, որ համապատասխանում է այս երկու պահանջներին էլ:

Լինելով անկանխատեսելի, ինովացիոն գործունեություն՝ ադհոկրատիան պայմանավորված է դինամիկ շրջակայքով: Իսկ այն փաստը, որ նորարարությունը պետք է լինի բարդ, նշանակում է, որ այն դժվար է հասկանալ. այն արտաքին բարդ միջավայր ունի: Մենք հանդիպում ենք ադհոկրատիայի ամենուր, ուր գերիշխում է դինամիկ բարդությունը: Այսպիսի կազմակերպությունները ձգտում են «ընտրել» գործողությունների իրականացման համար առավել նպատակահարմար արտաքին միջավայր: Այս ձգտումն առավել հստակ երևում է գործառնական ադհոկրատիայի օրինակով: Գովազդային գործակալությունները և խորհրդատվական ընկերությունները, որոնք կառուցված են որպես մասնագիտացված բյուրոկրատիաներ, ձգտում են կայուն պայմանների, իսկ ադհոկրատիան նախընտրող կազմակերպությունները՝ դինամիկ պայմանների, երբ հաճախորդների պահանջմունքներն առանձնանում են բարդությամբ և անկանխատեսելիությամբ:

Հետազոտական կազմակերպությունները՝ լաբորատորիաները, բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտի կորպորացիաները ևս ձգտում են ադհոկրատիայի, քանի որ նրանց գործունեությունն աչքի է ընկնում խիստ բարդությամբ, անկանխատեսելիությամբ և շատ հաճախ խթանվում է մրցակցությամբ: Անհավասարությունը կազմակերպության արտաքին միջավայրում նրան մղում է տարբերակված աշխատանքային խմբերի ընտրովի ապակենտրոնացման, այլ կերպ ասած՝ վարչական ադհոկրատիայի: Կազմակերպությունը պետք է ստեղծի տարբեր աշխատախմբեր՝ արտաքին միջավայրի տարբեր բնույթի աշխատանքի համար, իսկ այնուհետև միավորել նրանց աշխատանքի արդյունքները: Հավանաբար հենց այսպես են գործում որոշ ընկերություններ: Տարիներ շարունակ նրանք կիրառել են հիմնականում մեկուսի ձևը՝ խմբավորելով իրենց հիմնական ստորաբաժանումներն ըստ տարածքների և ապրանքատեսակների: Սակայն արտաքին միջավայրի փոփոխությունները գրեթե հավասարակշռեցին խմբավորման այս երկու սկզբունքների ընտրության վրա ազդող գործոնները և դրանով շատ բարդացրին այն: Մատրիցային կառուցվածքի ի հայտ գալով՝ այս ընկերությունները կարողացան տրամաբանորեն լուծել այս երկընտրանքը: Նրանց հաջողվեց տարածքային և ապրանքային ստորաբաժանումները հաստատել աստիճանակարգության նույն մակարդակի վրա: Բազմազգ ընկերությունները, որոնք գիտակցում են տարբեր ապրանքանիշների փոխկապվածությունը, բախվելով արտաքին միջավայրի աճող բարդության և դինամիկության հետ, կսկսեն հակվել դեպի զատված ադհոկրատիայի հիբրիդային ձևին: Մեկուսի ադհոկրատիան կարող է նմանատիպ պայմաններում օգտակար լինել նաև ոչ առևտրային կազմակերպություններին: Որոշ կազմակերպություններ ձգտում են դեպի ադհոկրատիա պայմանների դինամիկայի ուժով, որոնք շատ հաճախ ապրանքային փոփոխությունների հետևանք են: Դրա ամենացայտուն օրինակ է միավոր արտադրանք արտադրողը կամ միայն անհատական պատվերներով աշխատող արտադրական ընկերությունը: Քանի որ յուրաքանչյուր պատվեր նոր ծրագիր է, ապա կազմակերպությունը կառուցվում է որպես գործառնական ադհոկրատիա: Այսպիսի կառուցվածքը բնորոշ է նաև Բոստոնում գտնվող բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտի ոչ մեծ ընկերություններին: Նրանք իրականացնում են ԱՄՆ կառավարության բարդ ծրագրերի մշակման կամ ատոմային էներգիայի և անվտանգության ոլորտի խոշոր հաճախորդների ուղղակի պատվերները: Այս ընկերությունները գործում են դինամիկ արտաքին միջավայրում, իսկ նրանց արտադրանքն ամբողջովին կախված է նախագծող խմբերում աշխատող մասնագետների որակավորումից և աշխատափորձից: Միաժամանակ նրանք խոշոր չեն և ձեռնարկատերերի սեփականության կազմում են: Այսպես առաջանում է ձեռնարկատիրական ադհոկրատիան, որը միջանկյալ կառույց է գործառնական ադհոկրատիայի և պարզ կառուցվածքի միջև: Միավոր արտադրանքի թողարկման ևս մեկ օրինակ է թերթերի կամ ամսագրերի հրատարակումը: Հրատարակչական առումով յուրաքանչյուր թողարկում նման չէ մյուսին: Բացի այդ, թերթերի և ամսագրերի արտաքին միջավայրն առանձնանում է բարձր դինամիկությամբ և միաժամանակ խիստ բարդությամբ: Այսպիսի արտադրանքը ենթադրում է ադհոկրատիայի առկայություն:

Սպառողական ապրանքների որոշ արտադրողներ շուկայում գործում են այնպիսի բուռն մրցակցությամբ, որ ստիպված են անընդհատ փոփոխել ապրանքատեսականին: Եվ կրկին դինամիկ պայմանները և բարդությունը հանգեցնում են կառուցվածքի ադհոկրատիկ ձևին: Մրցակցային ադհոկրատիայի վառ օրինակ է ձայնագրող ընկերությունը: Նրանց թողարկած արտադրանքը առանձնանում է կյանքի կարճատևությամբ: Մրցակցային ադհոկրատիայի օրինակ են նաև դեղագործական, պլաստմասե և կոսմետիկայի իրերի արտադրանքով զբաղվող ընկերությունները: Հավանաբար կազմակերպման այս ձևին հանգեցնում է մրցակցությունը: Նպատակային և մարքեթինգային մրցակցությունը հեշտ է հասկանալ և վերահսկել, այդ իսկ պատճառով այդ խնդրից հեշտորեն գլուխ է հանում պարզ կառուցվածքը կամ մեխանիկական բյուրոկրատիան: Մյուս կողմից, ապրանքային մրցակցությունը պահանջում է ավելի լուրջ նորարարություններ և ավելի բարդ լուծումներ, որտեղ նախընտրելի է դառնում վարչական ադհոկրատիան:

Ադհոկրատիայի համար կարևոր են նաև արտաքին միջավայրի հետ կապ չունեցող որոշ պայմաններ: Դրանցից մեկը տարիքն է, ավելի ճիշտ՝ կազմակերպության երիտասարդ լինելը, քանի որ ադհոկրատիան աչքի չի ընկնում կայունությամբ: Պահպանել ցանկացած կառուցվածքի վիճակը երկար ժամանակ բավականին դժվար է այսպիսի կազմակերպությունների համար: Ժամանակի հետ ադհոկրատիան շարժող ուժերը բյուրոկրատանում են: Մյուս կողմից՝ երիտասարդ կազմակերպությունները նախընտրում են օրգանական կառուցվածքներ, քանի որ նախարարության նկատմամբ ձգտումը նրանց մեջ առաջացնում է զարգացման սեփական ուղիներ փնտրելու ցանկություն: Ուստի կարելի է եզրակացնել, որ ադհոկրատիան սովորաբար նույնացվում է երիտասարդության, ինչպես նաև կազմակերպչական կառուցվածքի զարգացման վաղ փուլի հետ:

Որոշ դեպքերում ադհոկրատիայի կարևորագույն պայմաններից է տեխնիկական համակարգը: Չնայած գործառնական ադհոկրատիան ձգտում է պարզ, չկառավարվող տեխնիկական համակարգերի, սակայն վարչական ադհոկրատիան վերջինիս լրիվ հակապատկերն է: Շատ կազմակերպություններ կիրառում են վարչական ադհոկրատիան այն պատճառով, քանի որ դրանք օժտված են բարդ, հնարավոր է նաև ավտոմատացված տեխնիկական համակարգերով: Բարդ տեխնիկական համակարգը պահանջում է, որ կազմակերպությունը տեխնիկական համակարգի սպասարկման համար ունենա զարգացած, բարձր որակավորված օժանդակ աշխատակազմ, ինչպես նաև այդ աշխատողներին ընձեռվեն տեխնիկական որոշումներ ընդունելու իրավասություններ: Օժանդակ աշխատակազմն էլ պետք է իր գործունեության համակարգման համար կիրառի փոխգործակցության գործիքներ: Այս ամենի շնորհիվ օժանդակ ախատակազմի անդամները դառնում են կազմակերպության ազդեցիկ անդամներ: Կազմակերպությունն իր կառուցվածքով նմամվում է վարչական ադհոկրատիայի:

Իշխանությունը ինքնին ադհոկրատիայի հիմնական պայման չէ՝ բացառությամբ այն դեպքերի, երբ օժանդակ անձնակազմը վերահսկում է տեխնիկական որոշումները: Սակայն նորաձևությունը միանշանակ համարվում է ադհոկրատիայի հիմնական պայմաներից մեկը: Այսօր շատ ընդունված են ադհոկրատիայի բոլոր բնութագրիչները՝ իրազեկվածություն, օրգանական կառուցվածք, նախագծային խմբեր, մասնագիտացված խմբեր, ապակենտրոնացում, մատրիցային կառուցվածք, բարդ և ավտոմատացված տեխնիկական համակարգեր, երիտասարդություն, բարդ և դինամիկ շրջապատ:

Եթե պարզ կառուցվածքը կամ մեխանիկական բյուրոկրատիան հնացած է, մեխանիկական և պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիաները՝ ներկայիս կազմակերպությունների կառավարման արդիական ձևերը, ապա ադհոկրատիան ապագայի կառավարման ձև է: Այն համահունչ է հասարակությանը, որի անդամների կրթության և որակավորման մակարդակները շարունակ աճում են, բացի այդ՝ մարդիկ անընդհատ ստանում են «համակարգային» մոտեցումների յուրացման ազդակներ: Ադհոկրատիան համապատասխանում է այն միջավայրին, որն աստիճանաբար բարդանում է և համառորեն պահանջում է նորարարություններ: Սակայն, չնայած այս ամենին, պետք է նշել, որ ադհոկրատիան ոչ բոլոր կազմակերպություններին է հարմար: Այսպիսով կարող ենք ասել, որ ադհոկրատիային հատուկ է մի շարք պայմանների առկայությունը՝ մասնավորապես շրջակա միջավայրը, տարիքը, տեխնիկական համակարգերը, նորաձևությունը: Եվ տարբեր կազմակերպություններ, ելնելով վերը նշված պայմաններից և սեփական նախապատվություններից, հակվում են դեպի կառավարման ադհոկրատիկ ձևը:

Խնդիրները

Կազմակերպության կառավարման այս նորագույն ձևին վերաբերող խնդիրները հանգամանորեն ուսումնասիրված չեն: Պարզ կառուցվածքը գոյություն ունի այնքան երկար ժամանակ, որ մեզ շատ լավ հայտնի են նրա բոլոր առավելություններն ու թերությունները: Մեխանիկական բյուրոկրատիայի խնդիրները մասնագիտական գրականության մեջ հանգամանորեն վերլուծված են: Մեծ ուշադրություն է դարձվել նաև պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիային, իսկ ավելի ուշ՝ նաև ստորաբաժանմունքային կառավարման ձևին: Սակայն, ի տարբերություն վերջիններիս, ադհոկրատիան նոր երևույթ է: Ադհոկրատիայի թերություններն ու առավելությունները առավել խորությամբ հասկանալու համար անհրաժեշտ է ժամանակ: Այս ամենով հանդերձ՝ ադհոկրատիայի որոշ խնդիրներ այսօր էլ ակնհայտ են՝ մասնավորապես ադհոկրատիային բնորոշ անորոշությունն ու այդ համակարգում աշխատող մարդկանց արձագանքը նրա անարդյունավետությանը:

Մարդկանց արձագանքն անորոշության նկատմամբ

Շատ մարդկանց, հատկապես արվեստի բնագավառի գործիչներին, տհաճ է այնտեղ առկա կոշտությունը: Այդ իսկ պատճառով, նրանց համապատասխանում է միայն օրգանական և ապակենտրոնացված ադհոկրատիան: Նրանց կարծիքով, այն աշխատանքի հիանալի վայր է: Փաստորեն, ադհոկրատիան ընտրության միակ հնարավորությունն է նրանց համար, ովքեր վստահ են, որ ինչքան շատ է ժողովրդավարությունը, և քիչ բյուրոկրատիան, այնքան ավելի լավ: Սակայն ոչ բոլոր կառուցվածքները կարող են լինել ադհոկրատիա: Կազմակերպությունում պետք է ստեղծվեն վերջինիս համար անհրաժեշտ պայմաններ: Այսպես օրինակ՝ ադհոկրատիայի հիմնում պարզ, կայուն արտաքին միջավայրում անբնական է, այդ իսկ պատճառով չի խրախուսվում կազմակերպության շահագրգռված անդամների կողմից: Բացի այդ, մարդկանցից շատերը ունեն սեփական պատկերացումները իդեալական կազմակերպության վերաբերյալ: Նրանցից ոմանք նախընտրում են մեխանիկական բյուրոկրատիան, կայունությունը, հստակ կանոնակարգված փոխհարաբերությունները: Երբեմն նույնիսկ ադհոկրատիան նախընտրող մարդկանց ևս զարմացնում է նրա մշտական փոփոխականությունը, այնտեղ տիրող խառնաշփոթն ու անորոշությունը: Այսպիսի դեպքերում բոլոր կառավարիչները երբեմն, իսկ ոմանք մշտապես հստակության ու խստության կարոտ են: Անորոշության և փոխկախվածության համադրումը ադհոկրատիան դարձնում է կազմակերպության կառուցվածքային ձևերից «ամենաքաղաքականացվածը»: Կառուցվածներից և ոչ մեկն այնքան չի համապատասխանում Դարվինի տեսությանը, որքան ադհոկրատիան, այն առողջների հարազատ մայրն է այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրանք առողջ են, և խորթ մայր է թույլերի համար: Փոփոխական կառուցվածքները շատ հաճախ մրցակցող են և երբեմն նաև՝ դաժան քաղաքական ուժերի համար բարեբեր հող ստեղծող: Հակամարտություններն առաջացնում են քաղաքական խաղեր նաև մյուս կառուցվածքներում, որոնք դուրս չեն գալիս հստակ սահմանված խաղի կանոնների շրջանակներից: Բոլոր բյուրոկրատական կառուցվածքներում հակամարտության և քաղաքականության առարկաները հասկանալի են. գծային իշխանությունը՝ ի հակադրություն մասնագետների իրավասությունների, մասնագետները՝ ընդդեմ ոչ մասնագետների, աշխատակիցների հակադրությունը՝ ամբողջատիրական վերահսկողության մտածելակերպին: Այլ բան է ադհոկրատիան, որտեղ տարբեր մասնագիտությունների տեր անձինք պետք է աշխատեն միասին բազմաբովանդակ խմբերում, և որտեղ կառուցվածքի օրգանական բնույթից ելնելով՝ քաղաքական խաղերի կանոնները գրեթե կարգավորված չեն: Ադհոկրատիան պահանջում է, որ մասնագետը խմբի պահանջմունքները բարձր դասի իր անձնական շահերից և մասնագիտական ստանդարտներից, չնայած այն հանգամանքին, որ նա, ինչպես նաև իր գործընկերները, մնում է պոտենցիալ անհատապաշտ: Օրինակ՝ մեխանիկական բյուրոկրատիայում կառավարումը պետք է մեծ ուշադրություն դարձնի հակասությունների զսպմանը: Սակայն ադհոկրատիայում դա անել հարկավոր չէ: Անգամ եթե հնարավոր է, այդպիսի փորձերը միայն «խեղդում են» ստեղծագործ միտքը: Հակասություններն ու ագրեսիվությունը ադհոկրատիայի անհրաժեշտ տարրեր են: Իսկ կառավարման խնդիրն է դրանք ուղղորդել կառուցողական ուղղությամբ:

Արդյունավետության խնդիրներ

Կազմակերպության կառուցվածքներից և ոչ մեկը չի կարող գտնել բարդ կառուցվածքային խնդիրների լուծումներն այնպես, ինչպես դա կարող է անել ադհոկրատիան: Եվ նրանցից ոչ մեկը չի կարող համեմատվել ադհոկրատիայի հետ նուրբ նորամուծություններում և նաև դրանց արժևորման հարցում: Նրա գործառութային միջոցը խիստ անարդյունավետ է: Իդեալականորեն համապատասխանելով եզակի նախագծեր ստեղծելուն՝ ադհոկրատիան չի կարողանում անել հասարակ բաներ. նրա կոչումը բացառիկությունն է: Բոլոր բյուրոկրատիաները զանգվածային արտադրություններ են. նրանք հասնում են արդյունավետության՝ շնորհիվ ստանդարտացման: Ադհոկրատիան մասնագիտանում է անհատական պատվերների վրա և ունակ չէ ո՛չ ստանդարտացման և հետևաբար ո՛չ էլ արդյունավետ արտադրության: Անարդյունավետության իրական պատճառը հաղորդակցության բարձր արժեքն է: Նորարարական կառուցվածքներում ընդունված է շատ խոսել, այս է այստեղ փորձի փոխանակման և միաժամանակ նոր գաղափարների առաջացման եղանակը: Սակայն, խոսակցությունների վրա ծախսվում է բավականին ժամանակ: Ադհոկրատիայում որոշումների ընդունման գործընթացին անմիջական մասնակցություն են ունենում բոլոր աշխատակիցները: Հրավիրվում է ժողով, որտեղ որոշվում է, թե ով պետք է ընդունի որոշում: Դրանից հետո նրանք, որոնց վստահվել է որոշում ընդունելու պատասխանատվությունը, սկսում են դրա ընդունման գործընթացը: Խնդիրը ձևակերպվում և վերաձևակերպվում է, քննարկվում են նոր գաղափարներ, ձևավորվում են այս կամ այն որոշման կողմնակիցների դաշինքներ այնքան ժամանակ, քանի դեռ դա չի դառնում ընդհանուրի համաձայնության երաշխիք: Վերջնական որոշումը, անգամ դրա տեսլականը, մեծ հաջողություն է համարվում (որպես կանոն լինում է ուշացած) և պահանջում է հատուկ մշակում: Որոշման փնտրտուքների մեծ ծախսերը մասամբ հատուցվում են դրա իրագործման շնորհիվ: Ընտրության գործընթացին լայն մասնակցությունը երաշխավորում է արդեն ընդունված որոշման բոլորի կողմից հավանության արժանանալը: Ադհոկրատիայի անարդյունավետության մեկ այլ պատճառ է աշխատանքային ծանրաբեռնվածության ոչ համամասնականությունը:

Անհիմն փոխակերպումների վտանգ

Իհարկե, անարդյունավետության և անորոշության խնդրի լուծումներից մեկն էլ կառուցվածքի փոփոխությունն է: Աշխատակիցները, որոնք այլևս ի զորու չեն հանդուրժելու անորոշությունը, անարդյունավետությունից հոգնած, կարող են փորձել կառուցվածքին հաղորդել ավելի կայուն բյուրոկրատական ձև: Գործառնական բյուրոկրատիայում դա անելը բավականին հեշտ է: Կազմակերպությունն ուղղակի ստանդարտացնում է իր լավագույն ծրագրերը և սկսում է մասնագիտանալ դրանցում՝ աստիճանաբար վերածվելով մասնագիտացված բյուրոկրատիայի: Կամ էլ վերջին անգամ ներմուծում է ինչ-որ նորարարություն, նրա օգնությամբ շուկայում գտնում է շահավետ ոլորտ և սկսում է զանգվածային արտադրությունը՝ վերածվելով մեխանիկական բյուրոկրատիայի: Սակայն եթե անգամ փոխակերպումները հեշտորեն են տեղի ունենում, միշտ չէ, որ նպատակահարմար են: Կազմակերպության նախնական առաքելությունն առաջացող խնդիրներին ստեղծագործական մոտեցումն է, այլ ոչ թե ստանդարտների անմիտ կիրառումը: Ոլորտների մեծ մասում գործառում են ավելի շատ զանգվածային արտադրություններ, քան դրանք անհրաժեշտ են հասարակությանը: Իսկ գուշակել, թե ինչի կարիք իրականում ունի հասարակությունը, խնդիրների լուծման իսկական վարպետներին է հասու: Առաջ են գալիս մի շարք հարցեր. անհրաժե՞շտ են արդյոք նորարարական հետազոտական լաբորատորիաները այն դեպքում, երբ պահանջվում են լուրջ բեկումներ: Անհրաժե՞շտ են արդյոք խորհրդատվական ընտրությունները, որոնք կարողանում են առաջարկել միայն ստանդարտ լուծումներ այն հաճախորդներին, որոնք հանդիպել են յուրահատուկ խնդիրների: Անհրաժե՞շտ են արդյոք բժշկական կամ կրթական հաստատությունները, որոնք նոր խնդիրները դիտարկում են հնացած տեսությունների պրիզմայով: Այն դեպքերում, եր պայմանները պահանջում են ադհոկրատիայի ստեղծագործ մոտեցումներ, բյուրոկրատիայի ստանդարտ արդյունքները «կիրառման համար պիտանի չեն»:

Դիտարկենք հեռուստատեսության խնդիրները: Չնայած ստեղծագործական մոտեցումների անհրաժեշտությանը՝ հեռուստաընկերություններում ձգտումը բյուրոկրատիային իսկապես անհաղթահարելի է. արտադրանքը պետք է թողարկել սահմանված կարգով՝ ժամ առ ժամ, օր առ օր, առանց որևէ խափանման: Առաջին հայացքից թվում է, թե հեռուստատեսությունը հակված է դեպի պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիայի կառուցվածքին, սակայն նախկին աշխատակիցների մեկնաբանությունները վկայում են այդտեղ մեխանիկական բյուրոկրատիայի տարրերի առկայության մասին: Արդյունքում առկա է այն, ինչը սպասելի էր այդպիսի կառուցվածքից՝ կարծրատիպային ծրագրեր, ծեծված հումոր, որն ուղեկցվում է ձայնագրված ծիծաղով և ծափահարություններով, հեռուստասերիալներ, ամեն տարի նույն օրը կամ նույն առիթով ցուցադրվում են նույն հին կինոնկարները և այլն: Երկու վառ կետ կա հեռուստատեսությունում՝ նորությունները և հատուկ ծրագրերը: Նորությունների և թերթերի խմբագրությունները բախվում են իրապես դինամիկ արտաքին միջավայրի: Ոչ մի օր մյուսին նման չէ, այդ իսկ պատճառով նորությունները ևս տարբեր են: Իսկ հատուկ ծրագրերն իսկապես ժամանակավոր են, և տվյալ դեպքում դրանք հեռուստաընկերության գիտակցված ընտրությունն են, այդ իսկ պատճառով դրանց արտադրության պայման է դառնում ադհոկրատիային բնորոշ ստեղծագործ մոտեցումը: Սակայն մնացած բոլոր պարագաներում կանոնակարգի ճնշումը չեզոքացնում է ստեղծարար միտքը, ինչի տրամաբանական հետևանքն էլ դառնում է ստանդարտացումը: Այլ կազմակերպություններ ևս հայտնվում են նույնանման երկակի ճնշման ներքո՝ արտադրել պլանավորված կարգով, սակայն ստեղծագործաբար: Համալսարանները և բժշկական հաստատությունները, օրինակ, պետք է ոչ միայն սպասարկեն սովորական հաճախորդներին, այլև իրականացնեն ստեղծագործ հետազոտություններ: Որպեսզի սահմանազատեն հետազոտական և կրթական գործառույթները, որոշ համալսարաններում ստեղծվում են գիտական կենտրոններ, որտեղ բացահայտվում է դասախոսների գիտական ներուժը, որոնք ունեն հակում հետազոտությունների նկատմամբ, սակայն այնքան էլ լավ մանկավարժներ չեն: Այսպիսի տարբերակման բացակայության դեպքում հաստատությունը այդ երկու ստորաբաժանումներում էլ կորուստներ կրելու վտանգի առաջ է կանգնում: Եթե վարչական ադհոկրատիան հակված է դեպի բյուրոկրատիան, ապա այն անպայմանորեն կբախվի մի խումբ խնդիրների: Նրա նպատակը նորարարությունն է հանուն սեփական շահերի, սակայն բարդ նորարարական գործունեության, ինչպես նաև դինամիզմի և բարդության պայմանները կարող են հակասել այլ ընկերությունների շահերին: Ի տարբերություն գործառնական ադհոկրատիայի՝ վարչական ադհոկրատիան ի զորու չէ գտնելու նոր հաճախորդներ և շարունակում է մնալ արտադրության նույն ճյուղի շրջանակներում: Այդ իսկ պատճառով նրա փոխակերպումը մեխանիկական բյուրոկրատիայի, խափանելով նորարարության կարողությունները, ի վերջո կառուցվածքն ամբողջությամբ կործանում է:

Վերլուծելով հանրային կազմակերպությունների մի մասի կառավարման ընդհանուր դասակարգումը, դրանց կառուցվածքային առանձնահատկությունները, միջավայրային պայմանները, նրանց բնորոշ խնդիրները, արդյունավետության մակարդակը՝ կարելի է հանգել հետևյալ եզրակացության. իհարկե, բոլոր դեպքերում չենք կարող բացարձակորեն առավելությունը տալ կառավարման ձևերից որևէ մեկին: Դրանցից յուրաքանչյուրը տարբեր ժամանակահատվածում բավարարել է հասարակության շահեր՝ խթանելով հասարակության, տնտեսության, արտադրության զարգացումը և այլն: Ընդհանուր առմամբ, կոնկրետ կառավարման ձևի արդյունավետությունը առավել լավ պատկերացնելու և գնահատելու համար նախ և առաջ պետք է հաշվի առնել տվյալ կազմակերպության գործունեության ոոլորտը, նպատակները, որոշել, թե որ կառավարման ձևն առավել արդյունավետ կարող է լինել: Բացի այդ, կազմակերպության այս կամ այն կառուցվածքի որդեգրումը չի նշանակում մյուսներից հրաժարում կամ մերժում: Անհրաժեշտ է բոլոր դեպքերում սինթեզել յուրաքանչյուր կառավարման լավագույն կողմերը, հատկանիշները՝ ստեղծելով կազմակերպությունների հիբրիդային ձևեր: Կազմակերպությունների մեծ մասն առաջնորդվում է հենց այդ սկզբունքով, որը բավականին արդյունավետ է ժամանակակից հասարակությունում:

Նյութի աղբյուրը՝ Էդգար Քալանթարյան- «Հանրային կազմակերպությունների տեսություն»